Kahoot! en el aula

Escrito por: Clédenin Veras, Directora Escuela de Educación UNIBE

 

3. kahoot en el aula




La Inteligencia Emocional en el Manejo de Conflictos Organizacionales

Por: Carmen Caraballo, Directora del Ciclo General y Básico UNIBE

En una organización, encontramos personas con una variada gama de emocionalidad, por lo que los líderes necesitan tener desarrolladas una serie de capacidades emocionales, que le permitan manejar las emociones de los demás, y las suyas propias. En una situación de crisis en una organización, es crucial que los líderes ejerciten su capacidad de autorregulación, para que puedan manejar sus  propios estados de ánimo, y puedan mantener controladas las emociones y los impulsos,  pues el manejo de los conflictos existentes, puede generar explosiones y crisis que de no ser manejados adecuadamente se pueden salir de control.

La vida de las organizaciones está  constantemente permeada por situaciones diversas, muchas de las cuales se convierten en conflictos,  o nacen como tales. Aunque muchos autores llegan a afirmar que se necesita un nivel apropiado de conflicto para mejorar e innovar en educación, lo que distingue a una organización de otra es precisamente cómo logra salir airosa de los conflictos que se le presenten, pues una organización será tanto más inteligente, en la medida de su capacidad para manejarlos.

Indiscutiblemente que  los conflictos tienen un fuerte componente emocional, y en las empresas e instituciones estos conflictos se manifiestan a veces de manera abierta y expresa, y otras veces de manera subyacente. Las personas se pueden desmotivar por diferentes situaciones, y para los gerentes puede pasar desapercibido que los miembros se están desmotivando,  porque gastan su energía fingiendo que están aceptando decisiones que en realidad no comparten.

En realidad, los conflictos pueden ser de tan distinto orden y características, que no es sencillo plantearse una sola manera de encararlos. La resolución de problemas requiere de un conocimiento profesional que explique el problema, sus causas y variables, a través de estrategias racionales. Sin embargo, la simple implementación de técnicas de resolución de problemas no asegura el éxito del intento. Se necesita algo más y es precisamente de lo que nos provee  la inteligencia emocional.

Peter Senge (2004) plantea que existe la tendencia a silenciar las diferencias, lo cual a él no le parece saludable, pues ha de resultar finalmente más provechoso, discutir y dialogar, hasta lograr una negociación o un acuerdo. Dentro de las cinco disciplinas que plantea este autor, en las cuales se basan las organizaciones inteligentes, la disciplina de dominio personal puede resultar fundamental, ya que a través de ésta se aprende a expandir la capacidad personal para promover un entorno alentador para todos los integrantes de una institución.  

Ha de colocarse como prioritaria, la dimensión  de la inteligencia emocional referida al  autoconocimiento,  el cual  nos permite reflexionar sobre la propia vida y utilizar ese conocimiento para superar y mejorar debilidades, y luego la empatía, ya que ésta permite a las personas entender el entorno psicológico y emocional del ser humano, y de tratarlo de acuerdo con su personalidad y sus reacciones emocionales. (Siliceo,  2001).

La empatía, esa conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros, implica percibir los sentimientos y perspectivas de los compañeros de trabajo, estar atentos a las necesidades de desarrollo de los otros y reforzar sus habilidades, así como captar y comprender las corrientes emocionales del grupo.  Una falla en esta dimensión de la inteligencia emocional, da al traste con cualquier buena intención que pueda tener un líder, y los conflictos que se generan, van creando una distancia entre la misión de la organización, y hacia donde se dirigen los miembros.

Llegada una situación parecida, los líderes han de detenerse y activar su capacidad de autoconciencia, de manera que puedan analizar sus debilidades, detectando los errores cometidos, e identificando las fortalezas que le permitirán retomar la autoconfianza, para sentirse capaces, con humildad, de recuperar el terreno perdido.

Muchos líderes de empresa de todos los niveles, han tenido que reflexionar sobre su modo de actuación, y en consecuencia, ha debido mejorar su relación con los miembros de sus organizaciones. Esos líderes probablemente  no han estado exentos de enfrentar conflictos, pero evidentemente  han sabido manejarlos de tal forma, que han sido retribuidos por el mismo respeto con que han tratado a los demás.

Es vital esa cercanía emocional que se manifiesta como intimidad entre los miembros de un  grupo,  y los superiores deben alentar este tipo de relación sana, que permite identificar a cada miembro, como algo más que un título, un puesto o una función. El beneficio que esto reporta al clima laboral, es incuestionable, pues se obtiene armonía, lealtad y compromiso, que se traduce en beneficio para la empresa.

Sin embargo, también se necesita madurez emocional, porque la intimidad en el grupo, puede ser mal interpretada por algunos, y hasta mal manejada. Algunas personas pueden quedar expuestas mental, moral y emocionalmente; se puede hacer mal uso de informaciones, por lo que la práctica de la intimidad, como experiencia unificadora del grupo, requiere que seamos dignos de confianza. Los beneficios de la intimidad, sobrepasan los riesgos, pues la gente se entiende, mejora la calidad de las decisiones gracias a la franqueza y la fidelidad a un propósito común, y se evitan ataques entre colegas.

 

Queremos concluir haciendo énfasis en el planteamiento de Senge, (2002), en el sentido de que una organización inteligente reconoce el valor de no sólo respetar, sino de permitir la manifestación de sentimientos humanos en el lugar de trabajo, “reconociendo a la persona como una totalidad, no solo como una función”. Pero además,  destacando  el hecho de que el desarrollo de la inteligencia emocional, empieza por nosotros mismos, reconociendo que las personas emocionalmente inteligentes, son realistas con  respecto a las metas que se proponen,  y aprenden a utilizar sus fortalezas y debilidades, para lograr el equilibrio interno y el de los que les rodean.

 

Lista de referencias

Senge, P. (2002). Escuelas que aprenden. Un manual de la 5ta. Disciplina para Educadores, Padres de Familia y todos los que se interesen por la Educación. Bogotá: Editorial Norma.

Senge, P. (2004). La Quinta Disciplina en la Práctica. Argentina: Ediciones Granica.S.A.

 Siliceo, A.; Angulo, B.; Siliceo, F. (2001). Liderazgo: el don del servicio. México: Mc Graw Hill.


Perfil de la docente

Directora Ciclo General y Básico.  Doctorado en Liderazgo Educacional con la Nova Southeastern University de Miami; Maestría en Educación, del INTEC; Postgrado en Socio-pedagogía, del INTEC; Postgrado Especialista en Entornos Virtuales de Aprendizaje de Virtual Educa; Licenciatura en Educación con mención en Orientación Escolar, UASD. Se ha diplomado además como Experto Universitario en Diseño Instruccional para Educación en Línea, con el CREAD, y como Coordinador de Autoevaluación Universitaria y Evaluador Externo, en el Diplomado Latinoamericano de Evaluación Universitaria, así como numerosos congresos, talleres y seminarios de las áreas educativa y socio-psico-pedagógica.  Ha sido educadora de educadores en programas de Postgrados y Maestrías de diferentes universidades (UASD, INTEC, UNIBE). Se ha desempeñado como tutora virtual de la Universidad de Barcelona en coordinación con el Instituto Superior de Formación Salome Ureña. En la Secretaría de Educación se desempeñó como Técnico Nacional Docente y ocupó el puesto de Directora del Programa de Educación Básica y Media con modalidad Semipresencial.  En UNIBE además de sus funciones actuales, se ha desempeñado como coordinadora de la Maestría en Educación Superior y de la Maestría en Gerencia Educativa, así como Asesora Pedagógica para la Dirección de Planificación.




Párrafo, papel y tijeras – ¡Gané!

Por: Laura Sánchez, docente de la Escuela de Educación

 


En estos días asigné la primera tarea de escritura a mis estudiantes: redactar la introducción de su proyecto de investigación. Habíamos dedicado las semanas previas a recaudar información pertinente en la literatura, por lo que pensé que era un momento apropiado para escribir. Expliqué en qué consiste la introducción de un trabajo de investigación, les ofrecí una guía por escrito, y presenté los criterios de evaluación. Suficiente como para sentirme una profesora estelar. Hasta que empezaron a llegar los trabajos…

 

No me atrevería a decir que eran malas introducciones. Tenían la cantidad de párrafos que pedí, trataban del tema elegido, mostraban buena ortografía,  y se podía intuir por dónde querían enfocar la investigación. Pero algo estaba fuera de sitio. Sentía los documentos un tanto desintegrados. Parecía que estaban brincando de tema en tema sin un hilo conductor, y necesitaban muchos párrafos para explicar una idea, repartida entre varias ideas. De repente me pareció que no había sido lo suficientemente clara en mis instrucciones, y que probablemente debí especificar más en los detalles. Suficiente como para quitar una o dos estrellas en mi escala de profesora estelar. Evidentemente, la estrategia no me funcionó. Hay algo sobre la redacción académica que es absolutamente obvio para mí, pero que ellos aún no han logrado ver.

 

¿Cómo le explico a un estudiante que sus párrafos están desintegrados? ¿Qué es un párrafo desintegrado, para empezar? Si voy a cuantificar la redacción, por lo menos debo tener criterios claros, y en este caso, no los tenía. Y si esto es algo de intuición, de sensación del lector, entonces ¿cómo hago para hacer que ellos sientan lo mismo que yo cuando leo sus párrafos?

 

Más por desesperación que por emprendimiento, se me ocurrió hacer un experimento. Imprimí todas las introducciones. Corté cara párrafo como si fueran documentos independientes. Les cambié el orden. Me fui a la clase armada de sobres repletos de párrafos y una ponencia sobre “el párrafo”. Expliqué el tema y proseguí a entregar los sobres a cada grupo. Les pedí que leyeran cada párrafo de su trabajo, y en la parte de atrás, escribieran cuál era la intención de cada uno. Con una oración bastaba.

 

Aquel fue un momento mágico. Tanto, que lamento no haber tenido una cámara fotográfica para registrar las caras de desconcierto. Entre los comentarios que escuché estuvieron: “Profe, es que me falta el párrafo anterior para entender este”. “No sé si esto es una definición o una investigación previa”. “¡Hay cuatro párrafos que dicen lo mismo!”. Yo me limité a sonreír. Las palabras no eran necesarias. Su experiencia lectora estaba rápidamente sincronizándose con la mía.

 

Luego les pedí que agruparan las oraciones que trataban sobre el mismo tema, y que organizaran el “documento” en una secuencia lógica. Cuando estuvo organizado, escribieron oraciones de transición entre una idea y otra y las insertaron en su rompecabezas académico. Finalmente les pedí que tomaran una foto al resultado, y les expliqué que ese documento sería el esqueleto de su introducción. La tarea para la clase siguiente fue la re-redacción de la introducción, pero esta vez, siguiendo estrictamente el orden establecido en el ejercicio. El resultado fue bueno. ¡Muy bueno!

 

De esta experiencia accidentada y de solución improvisada, pude entender varias cosas sobre la redacción académica:

1)   Conviene empezar por un mal borrador. No creo que mis estudiantes habrían llegado a un nivel de detalle tan preciso, de no haber escrito la introducción “desintegrada”. Este primer intento hizo que manejaran el tema, y que se aproximaran a sus ideas.

2)   La escritura académica de personas que no han tenido suficiente exposición a la misma debe ser un diálogo constante entre mentor-estudiante.

3)   Es beneficioso cambiar el enfoque de revisión constantemente. Es decir, focalizarse en la macro-estructura del texto, la micro-estructura y el hilo conductor, varias veces, en diferentes tiempos durante el proceso de escritura.

4)   La escritura académica consiste en menor producción y más reorganización y eliminación. El tiempo que duraron mis alumnos re-escribiendo y eliminando fue mucho más productivo que la escritura per se.

 

Este momento de insight con mis estudiantes me ha hecho reflexionar sobre mi propio estilo de escritura. Por pura curiosidad, revisé la introducción del proyecto en el que estoy trabajando actualmente. ¡Oh sorpresa! Algo me dice que esta noche, en la mesa del comedor, habrá lluvia de párrafos.

 

 


Breve perfil de la docente

 La Dra. Laura Sánchez es egresada de la Escuela de Psicología de la Universidad Iberoamericana (UNIBE), donde realizó la licenciatura de Psicología Escolar (Summa Cum Laude). Obtuvo el título de maestría en el programa de Neurociencia y Educación de Columbia University, Teachers College. A finales del 2013 finalizó su programa doctoral en el departamento de Estudios Bio-conductuales en la misma institución.

Su línea de investigación va enfocada hacia el estudio de las bases neurales del aprendizaje a través de técnicas de neuroimágenes. De igual forma se interesa en el estudio del aprendizaje desde abordajes cognitivo/conductuales.   Actualmente labora como investigadora docente en el Decanato de Investigación de UNIBE, colaborando en las escuelas de Educación  y Psicología.